Septiembre tiene bastante de comienzo de curso: vuelven las reuniones, se reactivan proyectos que quedaron aparcados antes del verano y empiezan a aparecer en el calendario todos esos asuntos que, cuando comenzó el año, parecían muy lejanos. Uno de ellos el plan de comunicación.
Queda algo más de tres meses para terminar el ejercicio y el plan de comunicación del último trimestre está a medias. O quizá ni siquiera existe.
No es lo ideal, pero tampoco es un drama. Lo que sí puede ocurrir es que intentar recuperar el tiempo perdido acumulando acciones en octubre, noviembre y diciembre se convierta en un problema. Esa nota de prensa que quedó pendiente, el vídeo que se había planteado en marzo, un evento, varias campañas en LinkedIn, la newsletter que necesita un nuevo enfoque, alguna acción interna… De repente, todo parece urgente.
Antes de llenar el calendario, conviene hacer justo lo contrario: vaciarlo.
Si solo quedan tres meses, hay que ser mucho más selectivos. El objetivo ya no puede ser ejecutar todo lo que se pensó a principios de año, sino decidir qué merece realmente nuestra atención de aquí a diciembre.
Empieza por saber dónde estás
Antes de preparar el plan del último trimestre, merece la pena dedicar unas horas a revisar lo ocurrido durante los meses anteriores.
No hace falta realizar una gran auditoría. Basta con analizar con cierto rigor qué acciones se han llevado a cabo, cuáles han dado buenos resultados, cuáles no han funcionado como esperábamos y, sobre todo, qué hemos aprendido.
Aquí conviene mirar más allá de las métricas más evidentes. El alcance de las publicaciones, las visitas a la web, la cobertura mediática o la interacción en redes son útiles, pero también lo son las conversaciones con periodistas, el feedback de clientes y empleados, las preguntas que recibe el equipo comercial, la respuesta a determinados contenidos o los cambios que estamos detectando en la conversación sobre la compañía.
Y hay otra cuestión importante: lo que era prioritario en enero puede haber dejado de serlo en septiembre.
Han podido cambiar el mercado, la competencia, el negocio, la organización o las preocupaciones de nuestros públicos. Por eso, recuperar ahora una acción simplemente porque figuraba en el plan anual tiene poco sentido si las circunstancias que la justificaban ya no son las mismas.
La primera tarea, por tanto, no consiste en recuperar lo pendiente. Consiste en separar lo que sigue siendo relevante de lo que podemos abandonar sin remordimientos.
Antes de mirar el calendario de Comunicación, mira el de la empresa
Uno de los ejercicios más útiles en este momento es hablar con Dirección y con las principales áreas de negocio para saber qué va a ocurrir realmente entre octubre y diciembre.
No todo tiene por qué convertirse en una acción de comunicación, pero Comunicación necesita conocerlo.
Con esa información podemos construir un mapa bastante sencillo de los principales hitos empresariales del trimestre y planificar.
En lugar de preguntarnos “¿qué podemos publicar en noviembre?”, podemos empezar por una cuestión bastante más útil: “¿qué necesita conseguir la compañía en noviembre y dónde puede aportar valor la comunicación?”.
Ese cambio de perspectiva evita muchos calendarios llenos de contenido y vacíos de estrategia.
Tres meses obligan a elegir
Probablemente esta sea la decisión más importante de todo el proceso.
Si quedan doce o trece semanas, difícilmente podremos trabajar con la misma intensidad la reputación, el posicionamiento, la comunicación interna, el employer branding, las relaciones con medios, el liderazgo de los portavoces, las redes sociales y la generación de contenidos.
Habrá que priorizar.
Una manera sencilla de hacerlo es valorar cada posible línea de trabajo atendiendo a cuatro criterios: su importancia para el negocio, la urgencia real, la oportunidad que ofrece el contexto y nuestra capacidad para ejecutarla correctamente con los recursos disponibles.
De ese ejercicio deberían salir unas prioridades claras. Para un trimestre, tres objetivos bien trabajados pueden aportar bastante más que una docena de frentes abiertos.
También ayuda clasificar las acciones entre imprescindibles, importantes y aplazables. Es una forma muy sencilla de introducir algo que suele faltar en muchos planes de comunicación: la renuncia.
De la prioridad al objetivo
Una vez elegidos los asuntos importantes, toca concretar qué queremos conseguir con ellos.
Quizá necesitemos que determinados clientes conozcan una nueva capacidad de la compañía. Tal vez queramos modificar una percepción demasiado vinculada a nuestra actividad tradicional. O reforzar la confianza de los empleados ante un proceso de transformación. O conseguir que determinados prescriptores comiencen a asociarnos con un territorio en el que hasta ahora apenas somos reconocidos.
Una fórmula útil para aterrizar cada prioridad es definir qué público queremos mover, desde qué situación inicial y hacia qué situación deseada.
Si no somos capaces de explicar ese cambio con cierta precisión, probablemente el objetivo todavía necesite trabajo.
No todos los públicos pueden ser prioritarios
Cuando el tiempo y los recursos son limitados, también hay que tomar decisiones sobre las audiencias.
Clientes, empleados, periodistas, administraciones, asociaciones empresariales, potenciales candidatos, inversores, líderes de opinión… Todos pueden ser importantes para una organización, pero no necesariamente para cada objetivo.
Para este último trimestre interesa identificar quién puede contribuir de verdad a conseguir cada una de las prioridades que hemos establecido.
Y, una vez seleccionado ese público, entender qué ocurre actualmente: qué sabe sobre nosotros, qué percepción tiene, qué le interesa, qué objeciones puede plantear y qué necesitaría conocer para modificar su posición.
Esto permite evitar otro clásico de los planes improvisados: crear un contenido y distribuirlo prácticamente igual entre todos los públicos, cambiando únicamente el canal.
Decide qué quieres que quede de estos tres meses
Un trimestre puede contener muchas noticias, pero no debería generar veinte relatos distintos sobre una misma compañía.
Antes de desarrollar las acciones merece la pena realizar un ejercicio muy sencillo: imaginar que una persona ha estado expuesta durante octubre, noviembre y diciembre a nuestra comunicación. Cuando termine el año, ¿qué nos gustaría que pensara sobre nuestra empresa?
La respuesta debería poder resumirse en unas pocas ideas.
Ese será el hilo conductor del trimestre. A partir de ahí podremos hablar de proyectos, personas, resultados, innovación, clientes o cualquier otro asunto, pero procurando que los diferentes contenidos contribuyan a construir una percepción reconocible.
En comunicación de marca, la coherencia suele ser bastante más valiosa que la variedad por la variedad.
Ahora sí, pensemos en canales y acciones
Llegados a este punto, podemos empezar a decidir si necesitamos relaciones con medios, contenidos propios, LinkedIn, eventos, vídeos, newsletters, intervenciones de portavoces, encuentros con públicos estratégicos o una combinación de varios canales.
Cuando empezamos el plan pensando en formatos, es fácil acabar buscando una justificación para utilizarlos. Cuando empezamos por el objetivo y el público, podemos elegir después qué canal tiene realmente sentido.
Para cada acción debería existir una respuesta clara a cuatro cuestiones: qué objetivo apoya, a quién se dirige, qué mensaje ayuda a construir y qué esperamos conseguir con ella.
Si cuesta encontrar esas respuestas, quizá esa acción esté en el calendario por costumbre y no por necesidad.
Lleva el plan a un calendario de doce semanas
Con las prioridades definidas, conviene convertirlas en un calendario muy operativo.
No hace falta un documento sofisticado. Una única tabla puede recoger los hitos de negocio, las acciones previstas, los públicos, los canales, los responsables, las fechas de producción y aprobación, los recursos necesarios y los indicadores que utilizaremos.
De aquí a diciembre aparecerán oportunidades que ahora desconocemos. Puede surgir una noticia sectorial, una conversación relevante, un movimiento de un competidor o un asunto reputacional que requiera nuestra atención.
Si el calendario está ocupado al cien por cien desde septiembre, cualquier imprevisto obligará a desmontarlo, por lo que es necesario reservar capacidad para reaccionar.
Sé realista con los recursos
Antes de cerrar el plan hay que comprobar qué podemos asumir realmente.
Este análisis puede obligarnos a reducir el número de acciones o su alcance. Mejor hacerlo en septiembre que descubrirlo a mitad de noviembre.
Un plan que no puede ejecutarse con los recursos disponibles no es ambicioso; simplemente está mal dimensionado.
Anticipa lo que pueda alterar el trimestre
Tampoco conviene planificar octubre, noviembre y diciembre como si el contexto fuera a permanecer inmóvil.
Basta con identificar unos pocos escenarios capaces de modificar nuestras prioridades: decisiones regulatorias, posibles conflictos, movimientos de competidores, asuntos internos sensibles, cambios en el mercado o acontecimientos externos que puedan afectar a la compañía.
No es necesario preparar un protocolo completo para cada posibilidad. Sí resulta útil saber qué asuntos estamos vigilando, quién debería tomar decisiones si se producen y qué parte del plan podría verse afectada.
Esa pequeña previsión aporta mucha capacidad de reacción cuando el calendario se complica.
No dejes la medición para diciembre
Si esperamos al final del trimestre para decidir cómo medirlo, probablemente acabaremos contando aquello que resulta más fácil contar, que son las métricas llamadas “vanidosas”.
Son datos útiles, pero no cuentan toda la historia.
Según el objetivo, puede interesarnos conocer si ha aumentado el conocimiento de una determinada actividad, si hemos conseguido introducir un nuevo atributo de marca, si ha cambiado la percepción de un público, si existe mayor consideración o si hemos generado una determinada respuesta.
No siempre será posible demostrar una relación causal directa entre comunicación y negocio. Pero sí podemos definir desde septiembre qué evidencias necesitaremos para valorar en diciembre si hemos avanzado.
Aprovecha el trimestre para preparar el año siguiente
Hay una ventaja adicional en ordenar bien estos tres meses: pueden convertirse en el comienzo del próximo plan.
Durante el trimestre podremos detectar qué mensajes funcionan, qué públicos responden mejor, qué canales empiezan a perder eficacia, qué temas generan interés, qué portavoces tienen mayor potencial o qué cuestiones reputacionales empiezan a emerger.
Una breve revisión al final de cada mes —qué mantenemos, qué corregimos, qué eliminamos y qué hemos aprendido— permitirá llegar al nuevo año con bastante más información.
Si tienes poco tiempo para hacerlo
Puede ocurrir que ni siquiera haya tiempo para desarrollar ahora un plan completo.
En ese caso, merece la pena crear un documento de una sola página que recoja lo esencial: tres prioridades hasta diciembre, los públicos vinculados a ellas, las ideas que queremos reforzar sobre la marca, los principales hitos empresariales, las acciones imprescindibles, los recursos disponibles, los responsables y los indicadores que utilizaremos para evaluar el resultado. Después habrá tiempo para desarrollar cada apartado.
Lo importante es disponer cuanto antes de un criterio que permita decidir qué entra y qué no entra en el trimestre.
Llegar tarde también puede obligarnos a planificar mejor
No tener completamente definido en septiembre el plan de comunicación del último trimestre no es la situación deseable. Pero puede tener una consecuencia positiva: obligarnos a ser mucho más exigentes con nuestras decisiones.
Tres meses son tiempo suficiente para conseguir resultados si concentramos los recursos en aquello que realmente importa, construimos una narrativa coherente y dejamos de confundir un calendario lleno con un buen plan de comunicación.
