Los CEOS tienen una presencia cada vez más sólida en LinkedIn, en medios de comunicación, en eventos sectoriales, en artículos de opinión… La visibilidad de los directivos crece día a día, cosa que no ocurría en décadas pasadas. Los equipos de comunicación, llegados a este punto, deben hacerse una pregunta: ¿Hay que dar prioridad a la marca corporativa o centrar los esfuerzos en las personas?
Para un DirCom, esta no es una cuestión estética ni una moda asociada a las redes sociales. Es un debate estructural sobre cómo se construye hoy la reputación en los negocios.
La marca corporativa es el sistema que permanece
La marca corporativa sigue siendo el centro de gravedad. La literatura académica sobre este tema lleva años recordándonos que no se trata de logotipos ni de campañas, sino de identidad organizativa, cultura, comportamiento y expectativas de los grupos de interés. Es la arquitectura que permite que la empresa sea reconocible, consistente y fiable más allá de quienes la lideran en cada momento.
Hoy en día, la volatilidad es permanente —geopolítica, tecnológica, regulatoria— y la estabilidad de la marca es un activo estratégico. La marca corporativa es la que permite que la confianza sobreviva a los ciclos de liderazgo, a las crisis puntuales y a los cambios de mercado. No es casual que existan estándares internacionales como la ISO 10668 para valorar económicamente las marcas: estamos hablando de un activo intangible que impacta directamente en resultados, atracción de talento e inversión.
Además, estudios como el Edelman Trust Barometer muestran que las empresas siguen siendo, en muchos contextos, uno de los actores institucionales con mayores niveles de confianza comparativa. Esa confianza no descansa en una persona concreta, sino en la percepción acumulada de la organización.
Si tuviéramos que elegir qué no puede faltar en el largo plazo, sería esto: una marca corporativa sólida, coherente y bien gobernada.
La marca personal es la interfaz humana de la estrategia
Ahora bien, pensar que la reputación se construye únicamente desde lo institucional sería ignorar cómo consumen confianza hoy los públicos. La visibilidad de los líderes y expertos se ha convertido en una palanca real de influencia.
El estudio de Weber Shandwick sobre el llamado CEO Reputation Premium evidenció que una parte significativa del valor reputacional de una compañía puede estar vinculada a la percepción de su máximo directivo. Y los informes conjuntos de Edelman y LinkedIn sobre thought leadership en B2B muestran que los decisores consumen activamente contenidos firmados por líderes y que estos influyen en decisiones de compra y colaboración.
La marca personal, cuando está alineada con la estrategia corporativa, reduce fricción de credibilidad. Humaniza discursos complejos. Hace tangible lo que, en el plano institucional, puede resultar abstracto. En sectores técnicos o altamente competitivos, una voz experta y consistente puede acelerar procesos comerciales, reforzar posicionamiento sectorial y fortalecer el employer branding.
Pero aquí aparece el matiz clave: la confianza que genera una marca personal solo es útil para la empresa si es transferible. Y la transferencia solo se produce cuando hay coherencia entre lo que la persona representa y lo que la organización realmente es. Si el liderazgo comunica agilidad y propósito mientras la experiencia real es burocrática y opaca, la disonancia no tarda en aparecer.
El verdadero reto para el DirCom es diseñar una arquitectura de confianza
El debate, por tanto, no debería centrarse en qué es más importante, sino en cómo se relacionan y se equilibran.
El riesgo silencioso no es tener líderes visibles: el riesgo es la dependencia. Cuando la reputación corporativa descansa en exceso sobre una figura concreta, la organización asume un riesgo reputacional. Cualquier error personal, cambio de rumbo o salida inesperada puede generar un vacío difícil de gestionar. Del mismo modo, cuando la narrativa del líder evoluciona más rápido que la cultura interna, se produce un desfase que erosiona credibilidad.
Por eso el enfoque estratégico no consiste en limitar la marca personal, sino en diseñarla dentro de una arquitectura de voces. Una arquitectura donde la marca corporativa actúe como marco y sistema operativo y donde diferentes portavoces —no solo el CEO— encarnen áreas clave del posicionamiento: innovación, sostenibilidad, talento, internacionalización. Una reputación distribuida es más resiliente que una reputación concentrada.
En ese contexto, el papel del DirCom se amplía. Ya no se trata únicamente de gestionar mensajes institucionales, sino de orquestar un ecosistema de confianza. De decidir qué parte del relato debe vivir en la institución y qué parte puede y debe vivir en personas concretas. De establecer marcos de actuación que permitan libertad con alineación. De garantizar que la visibilidad no se convierta en vulnerabilidad.
Para un responsable de comunicación, la cuestión no es elegir entre ambas, sino diseñar un sistema que funcione cuando el contexto cambie… o cuando cambien las personas. Y en un entorno donde la confianza es el recurso más escaso y más determinante, esa decisión ya no es táctica, sino estratégica.
