Pocas empresas dirían hoy que no trabajan su employer branding. Sin embargo ¿todo el mundo sabe definirlo?
Una marca empleadora no se construye fotografiando la cultura que nos gustaría tener, sino gestionando la percepción que empleados, candidatos y antiguos empleados desarrollan a partir de su experiencia real con la organización.
Esa diferencia es fundamental
Qué es el employer branding
Conviene separar dos conceptos que utilizamos indistintamente.
La employer brand o marca empleadora es la percepción que existe sobre una organización como lugar para trabajar. El CIPD la define a partir del modo en el que es percibido un empleador por sus miembros actuales y potenciales y recuerda algo fundamental: todas las organizaciones tienen una marca empleadora, la gestionen conscientemente o no.
El employer branding es el trabajo consciente para conocer, definir, gestionar y comunicar esa marca.
Una empresa puede no desarrollar ninguna campaña de employer branding y tener, sin embargo, una marca empleadora muy fuerte. Y puede invertir cantidades importantes en comunicación de talento y arrastrar una mala reputación como empleador.
La marca existe en la percepción. La comunicación intenta influir sobre ella.
No es responsabilidad exclusiva de Recursos Humanos
Aquí aparece otra confusión habitual.
Es lógico que Recursos Humanos tenga un papel central: conoce las políticas de personas, las necesidades de talento, la experiencia del empleado y los procesos de selección. Pero estamos hablando de marca.
Y eso implica posicionamiento, públicos, identidad, reputación, narrativa, experiencia, coherencia y medición. Territorios en los que Comunicación y Marca tienen mucho que aportar.
CIPD recomienda expresamente la colaboración entre Recursos Humanos, Marketing y Comunicación para alinear la marca corporativa y la marca empleadora, definir responsabilidades y mantener una experiencia coherente.
Una crisis corporativa puede afectar a la capacidad para atraer talento. Una mala experiencia laboral puede terminar influyendo en la reputación general de la empresa. Un empleado puede ser trabajador, consumidor, accionista y prescriptor al mismo tiempo.
Pensar que existe una marca para vender productos y otra completamente independiente para contratar personas resulta cada vez menos realista. La marca es una. Lo que cambia es la relación que mantiene con cada público.
Aparece la EVP
Si hablamos de employer branding, inevitablemente aparece otro acrónimo: EVP, Employee Value Proposition, o propuesta de valor al empleado. Podemos entenderla como la respuesta a una pregunta bastante directa:
¿Por qué alguien debería elegir trabajar aquí y quedarse?
El CIPD define la EVP como aquello que una organización representa, exige y ofrece como empleador. LinkedIn incorpora elementos como cultura, misión, desarrollo profesional, compensación, flexibilidad, reconocimiento, equilibrio entre vida personal y profesional o beneficios.
Pero una EVP no debería ser un catálogo de ventajas.
“Buen ambiente, oportunidades de crecimiento, proyectos apasionantes, flexibilidad y personas increíbles” podría describir a miles de empresas.
Una propuesta de valor necesita ser relevante para el talento que queremos atraer, diferencial frente a otros empleadores y, sobre todo, verdadera.
LinkedIn recomienda precisamente construirla a partir de la experiencia de los propios empleados, además de analizar qué necesita el talento al que queremos llegar.
Cómo construir una estrategia de employer branding que sirva para algo
Antes de producir contenidos conviene investigar. Y aquí probablemente esté una de las mayores oportunidades para Comunicación: aplicar a la marca empleadora el mismo rigor que aplicaríamos a cualquier proyecto de posicionamiento corporativo.
1. Empieza por la realidad, no por el relato
Hay que conocer la marca empleadora que ya existe.
¿Qué dicen los empleados? ¿Por qué se marchan? ¿Qué cuentan quienes acaban de incorporarse? ¿Qué opinan los candidatos que han pasado por un proceso de selección? ¿Qué aparece en las conversaciones externas? ¿Qué fortalezas se repiten? ¿Dónde existe una diferencia entre la percepción de la dirección y la de las personas?
Las fuentes pueden ser muy diversas: encuestas internas, entrevistas, focus groups, datos de selección y rotación, entrevistas de salida, análisis de reputación digital, escucha social o auditorías del recorrido del candidato.
El CIPD recomienda precisamente combinar investigación interna y externa y analizar también la experiencia del candidato. Puede que el resultado no coincida exactamente con la historia que queríamos contar.
2. Decide qué talento necesitas
Una marca empleadora no necesita resultar atractiva para todo el mundo. Necesita ser relevante para las personas adecuadas.
La estrategia de negocio debería indicar qué capacidades necesitará la organización durante los próximos años. A partir de ahí pueden identificarse los segmentos de talento prioritarios y conocer sus expectativas.
Un ingeniero recién graduado, una directiva con veinte años de experiencia y un operario especializado pueden valorar aspectos muy diferentes de un mismo empleador.
Pretender atraerlos a todos con el mismo “aquí podrás crecer” conduce a una marca tan amable como intercambiable.
3. Encuentra aquello que puedes prometer de verdad
Con la investigación interna y externa llega el momento de construir la EVP.
Aquí conviene buscar la intersección entre tres territorios:
Lo que el talento valora, lo que la empresa realmente ofrece y aquello que puede diferenciarla como empleador.
No todo atributo positivo merece convertirse en territorio de marca.
Si ofrecemos flexibilidad porque prácticamente todos nuestros competidores también lo hacen, probablemente sea una condición importante, pero no necesariamente diferenciadora.
En cambio, puede existir una determinada forma de trabajar, una capacidad excepcional para desarrollar carreras, un tipo de proyecto difícil de encontrar en otras compañías o una cultura profesional muy específica que sí permita construir una posición reconocible.
La diferenciación también implica renunciar. Una marca empleadora que intenta apropiarse de todos los atributos positivos termina sin poseer ninguno.
4. Contrasta la promesa con la experiencia
Antes de comunicar la EVP conviene hacer una prueba bastante menos glamourosa que producir un vídeo, que es recorrer la experiencia real del empleado.
Oferta de empleo. Proceso de selección. Entrevista. Comunicación con candidatos descartados. Incorporación. Relación con el manager. Desarrollo. Evaluación. Promoción. Reconocimiento. Salida de la compañía.
¿La promesa se cumple en esos momentos?
La experiencia del candidato es especialmente reveladora porque constituye uno de los primeros contactos reales con la marca. No podemos comunicar que somos una empresa cercana y dejar a un candidato seis semanas sin respuesta.
5. Construye una narrativa, no una campaña
Cuando la propuesta está definida y respaldada por la experiencia, llega la comunicación. Aquí necesitamos arquitectura de mensajes, territorios de contenido, historias, pruebas y formatos diferentes para cada público y momento de relación.
La web de empleo, LinkedIn, los portales especializados, los empleados, los recruiters, los directivos, los eventos, la comunicación interna o las propias ofertas de trabajo forman parte de un mismo ecosistema.
Pero no deberíamos limitarnos a decir que nuestra cultura es fantástica. Hay que mostrarla.
Si hablamos de desarrollo, enseñemos trayectorias profesionales reales. Si defendemos la movilidad interna, aportemos ejemplos. Si la innovación forma parte de la EVP, dejemos hablar a quienes están innovando. Si prometemos autonomía, expliquemos cómo se toman las decisiones.
Los empleados no son soportes publicitarios
Hay una tendencia especialmente delicada: convertir a los empleados en “embajadores de marca” casi por decreto.
Las personas pueden ser extraordinarios prescriptores de una organización. Pero la prescripción funciona precisamente porque resulta creíble.
Un empleado que espontáneamente cuenta una experiencia positiva tiene enorme valor reputacional. Otro que recibe un texto corporativo para publicarlo literalmente en su perfil personal produce un efecto bastante distinto.
CIPD sitúa la autenticidad y la advocacy en el centro de la activación de la marca empleadora y recomienda utilizar personas y experiencias reales.
El mayor riesgo: prometer una empresa que no existe
Probablemente este sea el principal riesgo del employer branding. Una campaña excelente puede conseguir que muchas personas quieran trabajar en una organización. Si después descubren que la experiencia real contradice la promesa, habremos acelerado el problema.
Desde el punto de vista de marca, existe una regla bastante saludable:
Nunca comuniques como fortaleza aquello que la organización todavía no puede sostener como experiencia.
Si un atributo es aspiracional, puede formar parte de una transformación interna. No debería presentarse como una realidad consolidada.
Otro riesgo: crear dos empresas distintas
A veces la comunicación corporativa cuenta una compañía y el employer branding parece contar otra.
Una tiene un tono, unos valores y un posicionamiento. La otra posee colores distintos, lenguaje propio, mensajes diferentes y una personalidad aparentemente diseñada para resultar más joven, cercana y divertida.
La marca empleadora necesita códigos específicos porque habla de una relación diferente. Pero debe seguir siendo reconocible como parte de la misma organización.
Y cuidado con copiar al vecino
Hay que reconocer que buena parte del employer branding corporativo se parece muchísimo. Personas sonrientes. Café. Reuniones informales. Diversidad. Voluntariado. Una partida de futbolín convenientemente fotografiada.
El problema aparece cuando cien compañías diferentes terminan contando exactamente la misma historia sobre sí mismas.
LinkedIn recomienda analizar las páginas de empleo y los contenidos de otros empleadores precisamente para evitar mensajes indistinguibles y encontrar una posición diferencial.
Si sustituimos nuestro logotipo por el de un competidor y el contenido continúa funcionando perfectamente, probablemente tengamos un problema de marca.
Medir algo más que candidatos
Según el CIPD, solo el 14 % de los participantes en una de sus investigaciones declaraba estar tomando medidas para medir el impacto de su marca empleadora. La organización recomienda relacionar su seguimiento con indicadores de reclutamiento y retención y revisar periódicamente las percepciones internas y externas.
La medición dependerá de los objetivos, pero puede combinar indicadores de diferentes niveles: conocimiento y consideración como empleador, calidad y procedencia de las candidaturas, tasa de aceptación de ofertas, tiempo de cobertura de vacantes, retención, rotación, percepción de determinados atributos, experiencia del candidato o capacidad para atraer perfiles prioritarios.
LinkedIn incluye entre las métricas posibles el coste y tiempo de contratación, calidad de la incorporación, aceptación de ofertas, retención, fuentes de contratación y tasa de candidatura.
Pero conviene evitar una tentación habitual: atribuir cualquier mejora de estos indicadores exclusivamente al employer branding. Salarios, mercado laboral, liderazgo, condiciones de trabajo, ubicación, políticas de flexibilidad o situación económica también influyen.
