Hay ruedas de prensa que sirven para informar, otras para tranquilizar, algunas, incluso, para reconstruir confianza y luego están las que terminan convirtiéndose en un caso de estudio para el dircom.
La comparecencia de Florentino Pérez hace apenas unos días pertenece claramente a esta última categoría. El presidente del Real Madrid convocó una intervención pública que, en teoría, debía abordar la situación institucional del club, pero derivó en una larga confrontación con periodistas y medios de comunicación, con frases especialmente polémicas y un tono claramente beligerante.
La repercusión fue inmediata: prensa deportiva, generalista, radio, televisión y redes sociales amplificaron el contenido de la comparecencia. El foco dejó de estar en el mensaje institucional y pasó a concentrarse en las formas, el tono y las declaraciones contra periodistas concretos.
Y aquí aparece una pregunta especialmente interesante desde el punto de vista de la comunicación corporativa:
¿Hasta qué punto un gran líder empresarial puede poner en riesgo su propia marca personal cuando deja de escuchar —o directamente ignora— a su equipo de comunicación?
El gran error de muchos líderes: creer que comunicar es simplemente hablar
Existe una idea muy extendida entre algunos altos directivos: pensar que, por tener experiencia, liderazgo o capacidad de influencia, pueden gestionar cualquier aparición pública sin preparación estratégica previa.
Es un error mucho más frecuente de lo que parece.
Cuanto mayor es el poder de un líder, más fácil es que se rodee de entornos donde casi nadie contradice sus impulsos comunicativos. Y ahí aparece uno de los mayores riesgos para cualquier marca personal de alto nivel: la pérdida de filtros.
Porque el problema no suele ser únicamente lo que se dice. El problema es cuándo se dice, desde qué emoción, con qué tono y en qué contexto reputacional.
Un directivo puede tener razón en el fondo de una crítica y, aun así, destruir el valor comunicativo del mensaje por la forma en la que decide expresarlo. Eso es precisamente lo que convierte al dircom en una figura estratégica y no meramente operativa.
El dircom no está para “hacer notas de prensa”
Todavía hay empresas donde se sigue viendo al responsable de comunicación como alguien encargado de ejecutar contenidos, coordinar medios o “maquillar” mensajes.
Pero el verdadero rol del director de comunicación moderno es mucho más importante.
El dircom debe ser, entre otras cosas el gestor del riesgo reputacional, el intérprete del contexto, el filtro emocional del liderazgo y, en muchos casos, la única persona dentro de la organización capaz de decirle al CEO: “esto no deberías decirlo así”. Ese punto es clave.
La comunicación corporativa no consiste en amplificar impulsos. Consiste en proteger legitimidad, coherencia y confianza a largo plazo.
Y eso implica, muchas veces, frenar declaraciones, ruedas de prensa, entrevistas o respuestas hechas desde el impulso.
La reputación rara vez se destruye por un único error técnico. Normalmente empieza a erosionarse cuando el liderazgo deja de aceptar límites comunicativos.
Cuanto más fuerte es una marca, más cree que puede permitirse cualquier tono
Uno de los elementos más interesantes del caso de Florentino Pérez es precisamente su posición de enorme poder simbólico.
Estamos hablando de uno de los dirigentes deportivos y empresariales más influyentes de España, con décadas de éxito acumulado y una capacidad de control comunicativo históricamente muy elevada.
Y precisamente ahí aparece otro fenómeno muy habitual en grandes líderes: la sensación de invulnerabilidad reputacional.
Cuando una figura lleva muchos años acumulando éxito, reconocimiento y autoridad, puede empezar a asumir que su capital reputacional absorberá cualquier exceso comunicativo sin consecuencias reales.
La comunicación pública ya no depende únicamente de la narrativa que construye una organización. Depende también de la reacción instantánea del ecosistema digital, de la viralización emocional y de la reinterpretación constante del mensaje.
En ese contexto, una rueda de prensa ya no termina cuando el portavoz abandona la sala. Ahí es exactamente cuando empieza el verdadero impacto reputacional.
¿Y si todo hubiese sido una estrategia?
Tras la comparecencia aparecieron rápidamente interpretaciones que apuntaban a una posible estrategia deliberada de confrontación con la prensa.
Es posible. En comunicación, casi todo puede formar parte de una táctica.
La polarización genera atención.
El enfrentamiento moviliza a públicos afines.
Y el victimismo frente a determinados medios puede reforzar ciertos liderazgos ante una parte de la audiencia.
Pero incluso cuando existe estrategia, eso no elimina el riesgo reputacional.
De hecho, uno de los errores más peligrosos en comunicación corporativa es confundir notoriedad con fortalecimiento de marca.
No toda visibilidad genera valor.
No toda viralidad fortalece reputación.
Y no toda conexión emocional es positiva para el posicionamiento de un líder.
A corto plazo, el conflicto puede movilizar apoyos. A largo plazo, puede deteriorar atributos fundamentales como la credibilidad, la templanza, la legitimidad institucional o la capacidad de liderazgo transversal.
Los errores más habituales cuando un CEO ignora a su equipo de comunicación
Este tipo de situaciones suelen compartir patrones muy similares:
1. Hablar desde la emoción y no desde la estrategia
Cuando el directivo siente que debe “defenderse” personalmente, la comunicación deja de ser corporativa y se convierte en reacción emocional. Y las emociones mal gestionadas suelen amplificarse públicamente.
2. Personalizar el conflicto
Atacar periodistas, medios o críticos concretos casi nunca beneficia institucionalmente a una organización. El foco pasa automáticamente del mensaje al comportamiento del líder.
3. Creer que la autoridad sustituye a la narrativa
Tener poder no garantiza tener razón ante la opinión pública. La reputación se construye desde la percepción, no desde la jerarquía.
4. Minusvalorar el contexto digital
Hoy cualquier gesto, frase o expresión se fragmenta en clips, titulares, memes y debates virales en cuestión de minutos. Ya no existe la “comparecencia controlada”.
El mejor dircom no es el que consigue titulares: es el que evita errores irreparables
Hay una parte del trabajo de comunicación que nunca aparece en prensa y que, probablemente, es la más valiosa de todas: las crisis que no llegan a producirse.
Ese trabajo invisible es el que protege realmente a las marcas. Al final, la función más importante de un director de comunicación no es ayudar al líder a hablar más, sino ayudarle a preservar aquello que más cuesta construir y más rápido puede deteriorarse: su credibilidad.
