Hablar de comunicación corporativa en tiempos de guerra ya no es un ejercicio teórico. La guerra de Estados Unidos e Israel contra Irán ha sobrepasado las dos semanas, con miles de víctimas, ataques cruzados, una decena de países implicados, presión sobre el estrecho de Ormuz, petróleo cerca de los 100 dólares y un impacto directo en rutas aéreas, cadenas de suministro, costes energéticos y mercados. Medios como la agencia Reuters describe un escenario de cancelaciones masivas de vuelos, encarecimiento del combustible, interrupciones logísticas y dudas sobre la fiabilidad de corredores comerciales clave.
En ese contexto, la comunicación deja de ser solo reputación. Pasa a ser, al mismo tiempo, gestión del riesgo, protección de personas, disciplina operativa y gobierno corporativo. Y aquí conviene desmontar una idea muy extendida: comunicar bien en un contexto bélico no consiste en “decir algo” rápido para no parecer indiferente. Consiste en decir lo necesario, a la audiencia correcta, con hechos verificados, sin poner en riesgo a nadie y sin convertir la marca en comentarista geopolítico por reflejo. Esa exigencia es especialmente relevante en un momento en el que el World Economic Forum sitúa la confrontación geoeconómica y los conflictos entre Estados entre los principales riesgos inmediatos y mantiene la desinformación entre las amenazas más graves para la confianza y la estabilidad.
La guerra convierte la información en terreno disputado. El Comité Internacional de la Cruz Roja lleva tiempo advirtiendo de que la desinformación, la información manipulada y el discurso de odio amplificados digitalmente elevan los riesgos para la población afectada y para quienes operan sobre el terreno; no solo distorsionan la percepción pública, también pueden afectar a la seguridad, la aceptación social y la capacidad operativa de las organizaciones. La OCDE, por su parte, subraya que las respuestas eficaces ante la desinformación requieren estrategias claras, rápidas y alineadas institucionalmente.
Para las empresas, esto tiene una consecuencia inmediata: en guerra, no toda comunicación debe ser pública, pero toda comunicación debe estar gobernada. La primera obligación no es emitir un posicionamiento moral de marca; es proteger a empleados, clientes, proveedores, viajeros, equipos desplazados y operaciones expuestas, especialmente cuando la actividad de la empresa está afectada de forma directa o indirecta por el conflicto. Cuando una compañía tiene personal en la zona, rutas comerciales afectadas, aprovisionamientos sensibles o relaciones regulatorias sujetas a sanciones, el primer mensaje no debería ir a LinkedIn, sino a las personas que necesitan instrucciones fiables para actuar. Esa jerarquía no es frialdad. Es responsabilidad.
Primero, personas. Después, relato.
Las empresas tienden a pensar la comunicación de crisis desde fuera hacia dentro: qué dirán los medios, cómo responderán las redes, qué impacto tendrá en la reputación. En un escenario bélico, el orden correcto es el inverso. Primero comunicación interna y operativa; después, comunicación externa.
Eso implica mensajes muy concretos: qué viajes quedan suspendidos, qué protocolos se activan, qué canales son oficiales, quién decide, qué no debe difundirse y cómo se escalan incidentes. La parte más madura de esta comunicación no es el tono, sino la arquitectura. La empresa necesita un centro de gravedad informativo: una única fuente interna, portavoces definidos, un criterio de actualización y una separación rigurosa entre dato confirmado, hipótesis y rumor. La OCDE insiste precisamente en la importancia de respuestas alineadas y sistematizadas cuando la desinformación obliga a reaccionar rápido y de forma descentralizada.
Aquí aparece un matiz clave: no todo lo verdadero debe hacerse público. En guerra, la seguridad operativa importa. Informar de movimientos, localizaciones, itinerarios, capacidades logísticas, stock crítico o medidas específicas puede ser imprudente, aunque sea exacto. El ICRC advierte de que la circulación de información dañina en conflictos altera comportamientos sobre el terreno y aumenta vulnerabilidades. Traducido al lenguaje corporativo: la transparencia sin criterio puede convertirse en exposición.
La empresa no debe hacer propaganda, pero tampoco puede comunicar como si nada pasara
Cuando estalla una guerra, muchas marcas caen en uno de los dos errores. El primero es el oportunismo moral: pronunciamientos grandilocuentes, estética solemne y mensajes que parecen pensados más para la propia imagen que para los afectados. El segundo es la normalidad impostada: seguir comunicando promociones, campañas o celebraciones como si el contexto no alterara la sensibilidad pública.
Ninguno de los dos enfoques resiste bien. Lo recomendable es un tercer camino: pertinencia. No toda marca debe hacer una declaración pública sobre un conflicto, pero toda empresa relevante debe evaluar si el conflicto afecta materialmente a sus personas, operaciones, abastecimiento, cumplimiento o exposición reputacional. Si la respuesta es sí, el silencio absoluto suele parecer descoordinación; si la respuesta es no, una sobreactuación puede sonar vacía.
La pregunta correcta no es “¿debemos posicionarnos?”, sino “¿tenemos algo legítimo, útil y coherente que comunicar?”. Legitimo, porque nazca de la realidad de la compañía y no de la presión ambiental. Útil, porque aporte orientación o certeza a alguien. Coherente, porque encaje con la historia previa de la marca y con su conducta real.
En este punto, conviene recordar que la ONU, a través de los Principios Rectores sobre Empresas y Derechos Humanos, advierte de que en zonas afectadas por conflicto aumenta el riesgo de que las empresas se vean implicadas en abusos graves y exige una diligencia reforzada: identificar, prevenir, mitigar impactos y consultar a grupos potencialmente afectados. No es solo una cuestión ética; también es una cuestión jurídica y de gobierno.
Comunicar en tiempos de guerra exige cambiar el “qué” y también el “cómo”
Hay cinco desplazamientos estratégicos que cualquier dircom debería asumir en este contexto.
El primero es pasar del mensaje a la evidencia. Con un exceso de propaganda como el existente, la credibilidad no se gana con adjetivos, sino con trazabilidad. Mejor “hemos suspendido temporalmente estos desplazamientos y activado este canal para empleados” que “seguimos comprometidos con la seguridad”. El compromiso se presupone; lo que genera confianza es la concreción verificable. La literatura del ICRC sobre información dañina en conflictos va en esa línea: la calidad, precisión y verificabilidad de la información importan porque afectan directamente a comportamientos y riesgos.
El segundo es pasar de la opinión a la utilidad. Una empresa no es un tertuliano. Su valor comunicativo está en ordenar, orientar y proteger. Si hay interrupciones de suministro, retrasos, cambios de rutas, exposición a costes energéticos o revisiones de servicio, el cliente necesita certezas operativas, no comentarios geopolíticos. Y hoy esas certezas importan más que nunca: Reuters ha documentado cómo esta guerra está alterando vuelos, carga aérea, materias primas críticas, aluminio, componentes y costes para sectores que van de la aviación al retail o la restauración.
El tercero es pasar de la velocidad ansiosa a la rapidez disciplinada. Sí, hay que reaccionar deprisa. Pero deprisa no significa impulsivamente. La organización necesita un protocolo breve y muy claro: qué hechos activan comunicación, quién valida, qué evidencias mínimas se exigen, cuándo se actualiza un mensaje y cómo se corrige si cambia la situación. La OCDE insiste en la necesidad de marcos previos para responder con agilidad sin romper la coherencia institucional.
El cuarto es pasar del storytelling al duty of care. En guerra, la épica sobra enseguida. La gente juzga menos el brillo del relato y más la calidad del cuidado. Si la empresa tiene empleados en la región, proveedores expuestos o clientes afectados, su comunicación debe transmitir que hay escucha, soporte, criterio y humanidad. No hace falta dramatizar para ser empático; hace falta estar.
El quinto es pasar de la reputación entendida como imagen a la reputación entendida como conducta explicada. La reputación en crisis no depende solo de lo que una empresa dice sobre sí misma, sino de cómo explica decisiones difíciles: suspender operaciones, cambiar proveedores, revisar presencia comercial, reforzar controles de cumplimiento o limitar información pública por seguridad.
Hay asuntos que no pueden quedarse en comunicación
En un conflicto como el de Irán, la comunicación corporativa no puede trabajar aislada. Debe estar sentada con operaciones, seguridad, legal, compliance, compras, recursos humanos y dirección. No para redactar textos más prudentes, sino para evitar contradicciones peligrosas. Una empresa no puede comunicar normalidad comercial si su entorno está endureciéndose.
Aquí el dircom gana un papel nuevo: no solo traduce decisiones, también detecta fricciones reputacionales antes de que exploten. Porque una guerra no solo altera la agenda mediática; altera la tolerancia social al error, a la frivolidad y a la incoherencia.
Entonces, ¿qué deberían hacer hoy las marcas?
De forma muy práctica, una empresa debería hacerse siete preguntas antes de comunicar públicamente sobre un conflicto armado.
La primera: ¿a quién afecta de verdad en nuestra organización? La segunda: ¿qué sabemos con certeza y qué no? La tercera: ¿qué parte de esta información debe ser interna por seguridad? La cuarta: ¿qué decisiones operativas o humanas debemos explicar ya? La quinta: ¿qué tono es compatible con el dolor ajeno y con nuestra identidad? La sexta: ¿qué riesgos regulatorios o de cumplimiento condicionan el mensaje? La séptima: ¿estamos hablando porque es útil o porque nos da miedo callar?
Si esas preguntas no están resueltas, probablemente todavía no toca publicar un post solemne. Toca gobernar la información.
Porque en tiempos de guerra la comunicación corporativa no se mide por su volumen, sino por su responsabilidad.
