Episodio 21: Cómo establecer los cimientos del plan de comunicación. Parte 3: Análisis del sector y la competencia

Esta es la tercera parte de “Cómo establecer los cimientos del plan de comunicación” hablamos del proceso detallado para analizar en profundidad el sector en el que se desarrolla la actividad de la marca y su competencia, en el sentido más amplio. 

Analizar la competencia no es solo estudiar las comunicaciones de algún competidor directo; va mucho más allá.

Con este proceso de análisis, tendrás una visión completa, tanto para enfocar mejor tu comunicación, como para tomar decisiones de negocio. 

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TRANSCRIPCIÓN DEL EPISODIO:

En el anterior episodio de Píldoras de Comunicación nos centrábamos en definir, con profundidad, cómo realizar la segmentación de los públicos y la definición del público ideal, de forma efectiva.

Continuamos en este nuevo episodio, con las diversas fases de análisis, para poder elaborar un plan de comunicación eficaz. En este caso, nos centramos en el análisis del sector y de la competencia. Analizar la competencia no es, únicamente, definir una lista de competidores directos y ver qué canales utilizan y cómo se comunican.

A nivel general, hay diversos factores que podemos analizar para determinar la situación global del sector y así poder enfocar mucho mejor nuestros mensajes y nuestra comunicación.

Para empezar, es interesante saber si el sector en el que desarrollamos nuestra actividad es realmente rentable y atractivo, desde el punto de vista del negocio. Para determinar esta cuestión, hay cuatro elementos en los que debemos centrar nuestra atención.

En primer lugar, si es un sector en el que existe una amenaza clara de entrada de nuevos competidores. Esto está muy relacionado con el momento en el que se encuentra, ya que, si es un sector muy maduro o, incluso, en cierta fase de declive, es más improbable que otras empresas se animen a entrar en él. También dependerá de si existen factores que dificultan la entrada, como tecnología muy específica, grandes inversiones, etc. En conclusión, si es un sector atractivo y sin grandes barreras de entrada, la amenaza de nuevos competidores hará que el sector sea menos rentable.

En segundo lugar, hay que analizar si existen amenazas en forma de productos o servicios sustitutivos, que pueden satisfacer las mismas necesidades. Un ejemplo caro es el de las salas de cine. El cine no vive buenos momentos, ya que existen numerosas alternativas, que no son, necesariamente, otras salas de cine de la competencia: están las plataformas como Netflix, HBO, etc. y otras muchas opciones de entretenimiento. Para seguir siendo una opción frente a las alternativas, las salas de cine deben proporcionar contenidos diferentes, experiencias únicas, no alcanzables por otras vías o destacar su valor añadido. Siguiendo con este ejemplo: habrá un tipo de público que elegirá la opción de quedarse en casa viendo una película en una plataforma y pedir comida, porque prefiere la comodidad y la intimidad de su hogar. Sin embargo, hay otro tipo de público que prefiere salir de casa, arreglarse para la ocasión, vivir la experiencia colectiva de la sala de cine y cenar en un restaurante. Si existen muchos productos o servicios sustitutivos, el sector es menos rentable.

En tercer lugar, otro factor de análisis es determinar si los compradores, si los clientes tienen un gran poder de negociación. Esta situación se produce cuando los clientes son mucho más grandes que los proveedores o cuando tienen muchas alternativas para elegir. Si esa es la situación, es evidente que el sector es menos rentable.

Por último, estaría el poder de los proveedores, partners, socios, etc. En este caso ocurre algo parecido al punto anterior, pero a la inversa. Los proveedores tendrán un gran poder para imponer sus condiciones cuando no haya otras alternativas o cuando tengan un gran tamaño.

Una vez que hemos determinado si el sector es o no realmente rentable o está muy condicionado por la competencia, los clientes y los proveedores, hay dos factores de análisis de los que ya hemos hablado brevemente en el punto anterior: por un lado, las barreras de entrada y, por otro lado, la fase del ciclo de vida en la que se encuentra el producto o servicio.

Como ya hemos comentado, las barreras de entrada son todos aquellos factores que hacen que sea complicado desarrollar una actividad de manera competitiva. Esas barreras de entrada son variadas: necesidad de grandes inversiones, necesidad importante de conocimiento o talento, necesidad de tecnología muy avanzada o muy específica, cuando las marcas son muy potentes también se produce una fuerte barrera de entrada, etc.

Por otro lado, el ciclo de vida del producto o servicio, tiene cuatro fases: la fase de introducción, cuando el producto o servicio está iniciando su andadura, por lo que necesita mucha inversión para crecer; la fase de crecimiento, en la que hay que realizar un apuesta decidida por el marketing para destacar frente a los competidores; la fase de madurez en la que hay que luchar por ganar cuota de mercado frente a los competidores y la fase de declive, en la que hay que reinventar el producto o servicio o dejarlo morir. Dependiendo de la fase en la que nos encontremos, los canales de comunicación, las inversiones y los mensajes serán completamente diferentes.

El siguiente factor de análisis del sector es determinar si este está concentrado o atomizado. Cuando el sector está muy concentrado, hay un número limitado de competidores, de tamaño diverso, que se reparten la cuota de mercado. Cuanta más concentración, menos competencia existe. Por ejemplo, el sector del automóvil es un sector bastante concentrado, con unas cuantas marcas, de gran tamaño. Un sector como el del marketing y la comunicación está muy atomizado, ya que hay todo tipo de empresas, de todos los tamaños que operan en el sector.

Además, hay que determinar si el mercado es diferenciado o no. En los mercados diferenciados, cada empresa tiene su propia propuesta diferente y esto afecta a la rentabilidad, al precio, a la lucha por la cuota de mercado, etc. No obstante, una cuestión es que el sector sea diferenciado y otra que el cliente perciba, realmente, esa diferenciación. En el sector del marketing y la comunicación, por ejemplo, a pesar de ser un sector claramente diferenciado, el cliente no siempre lo percibe así, por lo que, en muchas ocasiones, decide básicamente por precio. Los factores de diferenciación son múltiples: la potencia de la marca, la experiencia, la calidad del servicio, etc.

Por último, hay factores externos al propio sector, que le influyen directamente y también deben ser analizados y clasificados. Estos factores pueden ser políticos, económicos, sociales, legales, medioambientales, tecnológicos, etc. Por ejemplo, la pandemia del coronavirus es un factor externo que ha afectado muy negativamente a unos sectores como la hostelería, el turismo, etc. y positivamente a otros como empresas de desinfección y de producción de materiales sanitarios.

Hasta aquí, tendríamos una imagen bastante amplia de todos los aspectos a tener en cuenta cuando analizamos un determinado sector. Sin embargo, el análisis no termina aquí, por supuesto. Para dar un paso más, deberíamos analizar nuestra situación frente a las empresas que son competencia directa y también frente a las posibles alternativas.

Para ello, es necesario que definamos cuáles son los factores competitivos principales de nuestra actividad. Los factores competitivos son todos aquellos aspectos clave que son relevantes para el producto y servicio. Tanto nuestra marca como las marcas de la competencia destacarán más en unos aspectos que en otros, lo cual determina nuestra ventaja competitiva. Los factores competitivos pueden ser el precio, el nivel de personalización, la tecnología, el diseño, el servicio, la innovación, el conocimiento, el talento, etc.

Deberemos clasificar todos estos puntos por su relevancia, tanto para nuestra marca, como para el resto del sector en su conjunto o bien, para cada empresa de la competencia y para cada alternativa y producto o servicio sustitutivo. Cuanto más detallado sea el análisis, más nos ayudará de cara al plan de comunicación. Si puntuamos cada factor competitivo de 1 a 5 para cada marca y competidor, podremos representar en una gráfica nuestra situación exacta frente a la competencia.

Una vez completados todos los puntos de este análisis, tendremos una visión muy amplia de nuestro sector y la competencia, que nos ayudará a plantear con mucha más precisión nuestro plan de comunicación

Finalizamos este episodio de Píldoras de Comunicación, esperando que te resulte de gran utilidad. Si es así, te esperamos en el próximo episodio, en el que finalizaremos esta serie de contenidos sobre cómo establecer los cimientos del plan de comunicación.

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